Pedro Rugeroni es un experimentado profesional de las finanzas con una impresionante y diversa carrera internacional. Comenzando como auditor y consultor en Arthur Andersen (ahora Deloitte), Pedro desarrolló una base sólida en control financiero y apoyo estratégico al negocio. Su trayectoria lo ha llevado a través de múltiples sectores —incluyendo publicidad, TI, medios públicos y hostelería— donde ha liderado repetidamente transformaciones financieras y apoyado la reestructuración empresarial. Se ha asociado tanto con grandes instituciones públicas como con empresas privadas, ayudándolas a gestionar el cambio organizacional y mejorar el rendimiento. Como Executive Interim Manager, su misión es apoyar a las empresas durante los periodos de transición estabilizando las operaciones y construyendo plataformas para un valor sostenible a largo plazo.
Hablamos con Pedro sobre su reciente asignación como Interim Finance Manager en BEWI Group Portugal, una empresa que ofrece soluciones sostenibles de embalaje, componentes y aislamiento, al tiempo que abandera la economía circular. El proyecto se llevó a cabo en colaboración con los miembros de Valtus Alliance: EPUNTO Interim Management (miembro de Valtus Alliance en España) y Nordic Interim SE (una compañía de Valtus en Suecia).
¿Cuál era la situación en BEWI cuando te incorporaste como Interim Finance Manager?
«Cuando me incorporé, BEWI Portugal se encontraba en un momento crucial, experimentando un desarrollo en varias áreas financieras clave. La empresa había enfrentado desafíos para cumplir con los plazos de los informes financieros, y la comunicación entre el equipo local y la sede central necesitaba fortalecerse. En ese momento, había dos firmas de contabilidad apoyando diferentes áreas, lo que creaba cierta complejidad en el flujo de información y la consistencia de los datos. Mi enfoque fue aportar claridad, agilizar los procesos y apoyar al equipo para alinear las operaciones locales con los requisitos del grupo».
¿Cuál fue tu primer paso para abordar estos desafíos?
«Mi prioridad inicial fue entender la cultura de la empresa —tanto dentro de la filial portuguesa como a nivel de grupo— para identificar cualquier brecha operativa y matices de comunicación. Estaba claro que gran parte del conocimiento operativo (know-how) residía en la filial, y asegurar que este conocimiento local fuera reconocido y utilizado eficazmente era clave. Construir confianza mutua y claridad sobre las expectativas fue esencial para establecer una colaboración que funcionara para todos».
¿Cómo abordaste la estabilización de la situación financiera?
«La transparencia y la consistencia estuvieron en el centro de nuestro trabajo. Uno de los primeros pasos fue establecer informes financieros precisos y ajustar la posición patrimonial para reflejar el estado real del negocio. Junto a esto, introdujimos procesos estructurados de planificación financiera, incluyendo control presupuestario, previsiones (forecasting) y KPIs definidos. Estas herramientas aportaron visibilidad al rendimiento y apoyaron una mejor toma de decisiones financieras. También fortalecimos el sistema ERP para asegurar unas operaciones financieras diarias más fluidas».
«La optimización operativa fue un foco clave. Había oportunidades para mejorar la comunicación interna y reducir cierta complejidad innecesaria dentro de los procesos de reporte. El equipo en Portugal estaba comprometido pero bajo una presión significativa, por lo que era importante implementar los cambios de manera gradual y colaborativa. Trabajamos juntos para simplificar los flujos de trabajo, aclarar responsabilidades y crear estructuras más eficientes. Por ejemplo, gestionamos que los consultores externos estuvieran más presentes in situ, ayudando a profundizar su comprensión del contexto de la empresa y fomentando una cooperación más productiva».
¿Qué cambios hiciste desde una perspectiva operativa?
«La optimización operativa fue un foco clave. Había oportunidades para mejorar la comunicación interna y reducir cierta complejidad innecesaria dentro de los procesos de reporte. El equipo en Portugal estaba comprometido pero bajo una presión significativa, por lo que era importante implementar los cambios de manera gradual y colaborativa. Trabajamos juntos para simplificar los flujos de trabajo, aclarar responsabilidades y crear estructuras más eficientes. Por ejemplo, gestionamos que los consultores externos estuvieran más presentes in situ, ayudando a profundizar su comprensión del contexto de la empresa y fomentando una cooperación más productiva».
¿Cuál fue tu enfoque de liderazgo durante este proyecto?
«Como Executive Interim Manager, creo en actuar con decisión pero con respeto. Mi enfoque se basa en una comunicación clara, soluciones prácticas y una colaboración activa con el equipo existente. Busco crear estabilidad rápidamente, pero siempre con miras al impacto a largo plazo. Durante asignaciones como esta, es importante apoyar al equipo local, empoderarlos y preparar a la organización para el futuro».
¿Tu rol involucró más que solo finanzas?
«Sí, definitivamente. Aunque la estabilización financiera era una responsabilidad central, el rol también incluyó la supervisión de RR.HH., TI y administración a nivel local. Estas áreas están muy interconectadas, y al apoyarlas conjuntamente, pudimos asegurar que las operaciones generales permanecieran alineadas y funcionales durante la transición. Era importante mantener la continuidad y construir una estructura resiliente para el futuro».
¿De qué estás más orgulloso de este proyecto?
«Estoy orgulloso de la asociación que construimos entre la filial y el grupo, y de cómo respondió el equipo local a los cambios. Juntos, pudimos cerrar los libros de 2023 y 2024, volver a encarrilar los informes financieros e implementar herramientas de planificación sólidas para el futuro. La comunicación mejoró significativamente, y sentamos una base que apoyó la contratación exitosa de un gerente financiero permanente. Me alegró completar una transición y traspaso detallados, asegurando la continuidad después de mi partida».
¿Qué consejo darías a las empresas que consideran contratar a un Executive Interim Manager?
«Mi consejo es ser proactivo. A menudo, las empresas buscan apoyo solo cuando los problemas son críticos. Pero los Interim Managers pueden añadir mucho valor incluso antes, cuando comienzan a surgir signos de desalineación o ineficiencias. Aportamos una visión fresca e independiente y un enfoque dedicado para ayudar a las empresas a superar desafíos específicos y prepararse para un futuro más fuerte. Siempre hay un camino a seguir, especialmente cuando se toman medidas a tiempo».
El trabajo de Pedro Rugeroni en BEWI Portugal refleja cómo el liderazgo financiero interino puede ayudar a las empresas a ganar claridad, mejorar la comunicación y prepararse para el crecimiento. A través de una estrecha colaboración, una estrategia clara y un liderazgo reflexivo, BEWI Portugal pudo reforzar su estructura financiera y su eficiencia operativa. Los resultados de esta asignación proporcionan una plataforma sólida para el desarrollo continuo, y un gran ejemplo de cómo el apoyo interino puede empoderar tanto a las personas como al negocio.