Entre las muchas leyendas urbanas existentes acerca de cómo iniciar una empresa, se encuentra la del plan de negocio en una servilleta. Ha alcanzado un éxito sólo comparable con el de su puesta en marcha en el garaje familiar.
Sin embargo, las cosas no funcionan así. Nadie puede garantizar que un plan de negocio va a funcionar con toda seguridad –saberlo sería el equivalente de conocer con anticipación el número premiado de la lotería- pero sí se pueden encontrar una serie de fallos recurrentes que garantizan que NO va a funcionar.
La ayuda de un mentor en la puesta en marcha de un negocio, por tanto, no va a garantizar el éxito pero sí garantizará que no se va a caer en errores ya conocidos, unas veces por mera ignorancia y otras por haberse cegado por el entusiasmo con el proyecto.
Después de ayudar en la preparación de muchos planes de negocio y en el análisis posterior, a veces post-mortem, de otros muchos, recopilé un conjunto de errores que se suelen cometer, que son perfectamente evitables y que reproduzco aquí:
1. No tener una estimación de la cifra de ventas:
Cualquiera podría decir que mientras no comencemos no hay manera de saberlo; sin embargo, todos los recursos necesarios para el inicio del proyecto los vamos a poner en marcha para ser capaces de atender un volumen de operaciones. Si no tenemos esa estimación ¿por dónde empezamos? Nota de tranquilidad: Un proyecto bien planteado tiene que ser capaz de aguantar un error del 100% al alza o 50% a la baja sin hundirse. Cambiaría el momento en que se alcanza el breakeven pero, si se han tomado precauciones básicas en la política de inversiones, tiene que aguantar.
2. No saber por qué se hunde una empresa:
Una empresa, especialmente una PYME, no se va a hundir porque los valores del ROI, del VAN o del TIR sean inferiores a lo esperado ni porque, analizado el modelo de cinco fuerzas de Porter, encontrásemos una configuración no favorable: Se va a hundir porque un buen día abrirán el cajón del dinero y no hay con qué pagar la luz o la nómina.
3. No contemplar el periodo de «travesía en el desierto»:
Cuando se pone en marcha una empresa, hasta que alcanza su plena operatividad transcurre un tiempo en el que se gasta dinero pero no entra. Al calcular las necesidades de financiación, hay que incluir la cantidad necesaria para mantener viva la empresa hasta que tenga capacidad para sostenerse por sí misma con sus resultados.
4. Contar con subvenciones para la puesta en marcha:
En muchos casos, las subvenciones tienen un componente discrecional pero, incluso cuando no lo tengan, el emprendedor se puede tropezar con las crisis de liquidez y los periodos de pago de la Administración Pública. Mejor no poner en marcha una empresa si la subvención se necesita para pagar la nómina del mes.
5. No separar la condición de socio de la condición de trabajador de la empresa:
Es muy común que, si una empresa se empieza entre dos socios vayan al 50%, si se empieza entre 3 tengan un tercio cada uno y así sucesivamente. Hasta ahí el problema no es grave; el problema aparece cuando todos los socios se asignan un sueldo igual e insisten en ser «iguales» en todo. Inevitablemente habrá un socio que entienda que está poniendo más y quiere que eso se reconozca por los demás económicamente. Solución: Como socios, en función de su participación; como trabajadores, en función de su trabajo. Mezclar las dos cosas es garantía de conflicto seguro.
6. Falta de realismo en los plazos:
Cuando la puesta en marcha de la empresa requiere como elementos previos construcción, instalaciones, desarrollo de software u otros, es muy común que los plazos vayan mucho más allá de las estimaciones con el consiguiente efecto sobre la caja. Solución: Plazos realistas y penalizaciones sobre incumplimientos.
7. No evaluar adecuadamente las capacidades técnicas necesarias:
En ocasiones se puede necesitar un especialista muy cualificado pero no tener el suficiente dinero para pagarlo y conformarse con otro que no da el perfil. Solución: Buscar a la persona necesaria y, lo que no se puede pagar en dinero, ofrecerlo en participación en la empresa.
8.No evaluar adecuadamente las capacidades de gestión:
El apartado «gestión» es mucho menos transparente que el relativo a las capacidades técnicas e implica un conjunto de elementos de tipo interpersonal, de ser capaz de evaluar la situación en su conjunto y de coordinar una serie de recursos de diferente naturaleza. Precisamente ese carácter difuso hace que muchas veces no sea evaluado este punto por el emprendedor, especialmente cuando lo que tiene que hacer es una autoevaluación. Solución: Pregúntese si su experiencia pasada le cualifica de alguna forma para la nueva aventura, por qué e incluso qué cosas de esa experiencia tiene que desaprender lo antes posible.
Faltó uno entonces pero, tal vez, a medida que el tiempo ha ido transcurriendo, ha adquirido mayor fuerza: El síndrome de Internet como rey Midas. Especialmente afecta a jóvenes tecnólogos y consiste en la creencia de que una aplicación para móviles o tablets o bien la provisión de servicios a través de una página web nos abrirá las puertas de la fama y la fortuna. En la mayoría de los casos, el entusiasmo desbordante se desinfla con una sola pregunta: ¿Qué tienes que no pueda ser copiado con facilidad y a coste cero?
Ni el entusiasmo ni la desesperación son buenos consejeros en el momento de emprender un nuevo negocio. El mentoring en la creación de nuevas empresas aporta precisamente lo que puede faltar: Sentido común y experiencia. Los errores enseñan lecciones muy valiosas pero excesivamente caras. Si, al menos, podemos evitar aquéllos que sean más probables de cometer, habrá merecido la pena contar con un apoyo desapasionado y experto.
EPUNTO ha diseñado un producto específico, el mentoring de startups que junto con unas modalidades de contratación extremadamente flexibles le permiten adaptarse a las necesidades de cualquier startup, independientemente de sus capacidades de inversión.
