Tomás Pereda, subdirector general de la Fundación máshumano, pertenece al Consejo asesor de EPUNTO Interim Management desde junio de 2020. Desde su amplia experiencia y capacidad para la gestión del talento y la transformación cultural de las organizaciones, aporta su visión estratégica en el ámbito de la dirección flexible, desde este y otros Consejos a los que pertenece. Convencido del valor que aporta el talento sénior y de la importancia que tienen los equipos intergeneracionales, desvela en esta entrevista cuáles podrían ser las claves para el avance y consolidación del Interim Management en España
Además de ser miembro del Consejo asesor de EPUNTO Interim Management, también es usted miembro del Consejo de Kreab España y Fundación Tomillo, patrono de FUNDIPE, colaborador de Sagardoy Business & Law School y de la Fundación Transforma España, facilitador en Transformación Cultural en Minsait (Indra) y colabora semanalmente en el programa Foro de Recursos Humanos de Capital Radio ¿Además de experiencia, qué aporta un profesional con su amplio bagaje a las organizaciones a través de sus órganos de asesoramiento y viceversa?
Es una aportación recíproca, no solo en las actividades que realizo, también por el aprendizaje que supone. A lo largo de 35 años de vida profesional en el ámbito corporativo, he estado muy focalizado en una corporación grande que absorbía todo mi foco mental y lo único que me dispersaba un poco era mi afición a la docencia, que siempre me ha permitido alejarme un poco del día a día, muy útil para tomar perspectiva. En esta nueva etapa profesional como consejero, intento cambiar mi tono mental, convivir con distintas realidades, entregarme a un aprendizaje que podríamos calificar de naif, no del profesional que tiene mucha experiencia sino del que tiene mucho que escuchar y aprender, y esto resulta muy gratificante. Vivir distintas realidades, distintos negocios y problemáticas, conocer personas y culturas, todo ello me proporciona una gran satisfacción y crecimiento intelectual y profesional.
En cuanto a lo que aporto como asesor, fundamentalmente, una experiencia en la que me obligo a situarme en el kilómetro 0. Intento que mis sesgos y experiencias no condicionen mi visión sobre las cuestiones que se me plantean que trato de analizar con detenimiento, aportando mis consejos y puntos de vista. Sin duda, la acumulación de distintas experiencias a lo largo de mi vida y su aportación a diversas organizaciones, las enriquece. Quiero resaltar la importancia de emplear la escucha activa como instrumento esencial en las funciones de un consejero, esto es fundamental porque existe el riesgo de la arrogancia del que ha vivido muchas experiencias, un defecto demasiado frecuente en personas de cierta edad y experiencia. Los profesionales sénior consideramos que sabemos muchas cosas porque hemos vivido mucho, pero, si solo nos quedamos en eso, estamos cometiendo un gravísimo error, tanto en la forma, como en el fondo. Hay que ser consciente de ello y tener la capacidad de conjugar e integrar esa mirada experta con la máxima humildad, con el fin de escuchar con mucha atención e integrar tu experiencia para dar soluciones, siempre poniéndote en los zapatos de la persona a la que estás asesorando. Esto es lo que yo puedo aportar como consejero.
Ser miembro del Consejo asesor de EPUNTO Interim Management es muy interesante. Se trata de una orilla compartida por empresas que recalan buscando los servicios de un profesional sénior, la materia prima de EPUNTO I.M. y que pueda ser elegido por diferentes motivos. En mi caso, he llegado a un punto de mi carrera profesional en la que me apetece la variedad y la temporalidad en determinadas colaboraciones, lógicamente, estas son circunstancias que se amoldan mejor a un perfil sénior que a uno joven. Por otra parte, es muy importante observar desde la posición de consejero los importantes cambios que se están produciendo en el mundo corporativo, y en este caso concreto, las razones por las que una empresa solicita un profesional sénior durante un período determinado de tiempo para una posición de alta dirección. Qué factores o qué cambios están sucediendo en nuestro “mercado de trabajo”, no en nuestro mercado laboral, es importante diferenciar ambas acepciones. Cada vez con más asiduidad, expreso una frase a la que llegué hace tiempo y coincido al escucharla con más frecuencia en en boca de otros profesionales: “cada vez hay menos empleo y más trabajo”. Así es, porque que estamos cambiando empleabilidad por trabajabilidad; se trata de incorporar de manera relevante la opción del trabajo, a la tradicional del empleo, como una tendencia que representaba la aspiración común. Pienso que el mercado laboral está discurriendo de manera muy rápida hacia el concepto de trabajo, que es mucho más amplio y abarcador de una realidad profesional y empresarial actual. El mito del empleo sigue pesando mucho, es decir, la búsqueda de un empleo, aunque este sea precario, prevalece en la mentalidad mediterránea, sin embargo, el mundo del trabajo va en otra dirección. Puede ser autoempleo o autotrabajo, freelancers, Gy Economy, modalidades no convencionales para las que, en algunos casos, no tenemos ni siquiera una denominación y es por donde está creciendo el trabajo a nivel mundial. El caso es que aún no me siento capaz de hacer una valoración suficientemente fundamentada sobre si es buena o mala esta tendencia pero que se está produciendo, es un hecho y tendrá cosas buenas y malas, pero, en cualquier caso, precisa una revisión de nuestro paradigma surgido de la última revolución industrial. Somos herederos de una tradición industrial de 150 años, en la que grandes corporaciones ofrecían empleo a grandes masas de profesionales, tanto en los sectores primario y secundario, como el sector de los servicios, y consecuencia de ello se creó el modelo de empleo tradicional. Las tendencias actuales nos señalan que junto a ello está emergiendo , uno nuevo que requiere incorporar una nueva mirada desde el punto de vista de la regulación e incluso de la protección social porque, es cierto que, a mayor flexibilidad y mayor ruptura de esos lazos de estabilidad protección que proporcionaba el modelo tradicional que existían hace 50 o 60 años, la situación actual requiere una revisión del propio contrato social, ya que puede aumentar la vulnerabilidad de los profesionales que, hasta ahora, estaba soportada y cubierta por esas grandes corporaciones en el modelo de empleo tradicional, y que contrasta con una mayor vulnerabilidad en las formas de trabajar no convencionales.
En la medida que haya cada vez más profesionales por cuenta propia, sometidos a una variabilidad y a una situación más contingente, se necesitará una mayor protección social. Me refiero, por ejemplo, a la renta básica universal u otras fórmulas que se inventen para esta nueva era. Comenzamos a hablar de conceptos que, al margen de trincheras ideológicas, es necesario comenzar a debatir con una cierta asepsia y desde una perspectiva del futuro hacia el que nos dirigimos.
No cabe duda de la necesidad e idoneidad del Interim Management en el entorno empresarial español, sin embargo y aunque en los últimos años se ha avanzado mucho, esta modalidad de servicios directivos no termina adquirir en España la misma importancia que en otros países europeos y anglosajones ¿Cuáles piensa que son los motivos?
Yo creo que siempre hay ciertos rasgos culturales que influyen, por ejemplo, una de esas razones es el concepto de tribu. Normalmente, la alta dirección implica, no solo la adhesión a un proyecto también conlleva la adhesión a un grupo. Quiero decir que, una de las barreras para la contratación de servicios de Interim Management es esta mentalidad: “Cómo voy a tener un directivo que contrataré en enero y se va a ir en octubre; yo necesito someterle a la prueba de la tribu, a ver si realmente es uno de los nuestros”. Y a lo mejor, después se va a la tribu de enfrente que son competidores, o que solo trabaja 4 o 5 días laborables para esa empresa y luego tiene una vida profesional aparte. Quiero decir que la alta dirección siempre ha tenido esa connotación de “piña”, de “uno de los nuestros”. Por otra parte, este punto de vista de lealtad al equipo, más que al proyecto y siempre vinculado a la presencialidad, va en dirección opuesta a la actual, especialmente, a raíz de la pandemia provocada por la Covid-19, en la que las barreras del espacio y el tiempo se han roto. La posibilidad de trabajar de una manera asíncrona y en cualquier lugar del mundo se ha comprobado que funciona, de tal forma que una compañía puede tener un miembro de su equipo de dirección en cualquier lugar del mundo y aun así, ser un pilar fundamental del proyecto. Pero claro, esta actitud todavía es muy disruptiva para nuestra mentalidad mediterránea y tiene mucho que ver con el concepto jerárquico, es decir, yo, como jefe, necesito a mi gente en la oficina y verles todos los días. Desde el punto de vista de los directivos, es mucho más acusado todavía, pero va en contra de una tendencia creciente, de hecho, en mi experiencia en multinacionales en las que hemos trabajado de manera global, la presencialidad era inexistente ya que los directivos estábamos en distintos continentes. Todos los días teníamos diversas actividades que compartíamos y gestionábamos en tiempo real a través de videoconferencia o por teléfono, éramos miembros de diferentes equipos de alta dirección y aquello funcionaba muy bien. Esa cultura multinacional global que trabaja en tiempo real y en un contexto global, no creo que haya aterrizado aún en compañías con una cultura más local donde ese concepto de “tribu” sigue pesando bastante, salvo para situaciones puntuales y excepcionales, en las que no les queda más remedio que cubrir una posición directiva con carácter de urgencia, por ejemplo, para una reestructuración. Culturalmente, España sigue teniendo ciertas resistencias hacia modelos de colaboración, como es el Interim Management, pero creo que vamos hacia él, de hecho, ya se está comercialización desde hace años, cada vez con mayor aceptación. En este sentido, ha de tenerse en cuenta la diferencia entre contratar directamente a un interim manager o hacerlo a través de una empresa especializada, ya que los procesos de selección que realizan y las garantías que ofrecen a sus clientes en servicios de Interim Management, sin duda, representan un valor añadido para las empresas contratantes, a lo que cabría añadir que este modelo de contratación de servicios encaja perfectamente en nuestro modelo jurídico laboral. Por otra parte, es necesario hacer la distinción entre un teórico interim manager y un directivo en paro que está buscando un empleo al modo tradicional y no la dirección ejecutiva de un proyecto de manera eventual para abordar otro a continuación en función de sus cualidades profesionales. En este sentido, las empresas de Interim Management suelen aportar auténticos interim managers, es decir, personas a las que les gusta ejecutar proyectos de diversa índole, en diferentes empresas y durante períodos concretos de tiempo. Lo cierto es que cada vez vamos más a ese modelo en el que el talento es interno, pero también puede ser externo e intervenir de manera esporádica y en determinadas situaciones.
Tan importante es el talento interno y permanente, como el externo y eventual y hay que saber gestionar adecuadamente desde la alta dirección esos ecosistemas de talento.
Es cierto que existe ese teórico interim manager que está desempleado y aprovecha un servicio de Interim Management, contratado directamente o a través de una empresa determinada para demostrar su valor y conseguir un empleo al uso. Realmente, estos profesionales no son interim managers, son profesionales buscando -legítimamente- colocarse en una empresa que los contrate para quedarse en ella. Es humano y comprensible, pero nada tiene que ver con el Interim Management, por eso es tan importante contar con empresas que gestionen adecuadamente esta cuestión.
Con esta modalidad de servicios de dirección ejecutiva se está demostrando que, por su carácter flexible, es un evidente factor de competitividad para las compañías, además del enriquecimiento mutuo que supone para quien lo contrata, ya que los interim managers aportan una mirada fresca y se rompe con esa endogamia que la inercia del tiempo genera en toda organización. Cuando se incorpora eventualmente a una compañía un profesional con amplia experiencia en diversos campos, países y culturas, enriquece muchísimo al equipo de dirección permanente. Suele suceder en un equipo de dirección que sus miembros habituales, acaban pensando todos lo mismo sobre una cuestión determinada y cuando entra en escena un directivo externo, aporta otra visión que ayuda a contraponer ideas, lo que permite un debate enriquecedor para adoptar las decisiones más adecuadas.
Su trayectoria profesional a lo largo de los últimos 35 años siempre ha estado vinculada a la dirección de recursos humanos y al desarrollo de las personas en empresas tan relevantes como Unidad Editorial, Hertz, Iberdrola, IKEA, Merck, Leche Pascual o Dupont, entre otras ¿Cuáles son los retos que deben afrontarse actualmente a nivel organizacional y cómo encajan las empresas de Interim Management en esa transformación?
Culturalmente, los retos son inmensos. En estos dos últimos dos años, el mundo ha cambiado mucho más de lo que han cambiado las organizaciones, desde un punto de vista cultural. Anticipo que van a producirse varios cambios irreversibles a partir de esta crisis. La primera es que habrá un gran “baile” de talento a nivel directivo. Hay muchos profesionales que están pensando en cambiar de empresa y empresas que están pensando cambiar a sus directivos. De hecho, desde mayo de 2021, en EE.UU. ya hay estadísticas en las que se refleja que el 2´7% de sus profesionales han cambiado de compañía como consecuencia de los cambios provocados por la pandemia, sobre todo respecto a los nuevos modelos de trabajo. Es la cifra más alta nunca vista a nivel laboral, se prevé que sucederá lo mismo en otros territorios y Europa no será la excepción. Obviamente, el Interim Management es una fórmula que está ahí y puede resolver situaciones específicas. Se trata de un replanteamiento profesional y vital a partir de la crisis provocada por la Covid-19, donde el mundo ha avanzado de golpe 6 o 7 años en algunos temas, como la digitalización y las formas diferentes de trabajo que aportan mayor flexibilidad y autonomía. Hay profesionales que no han estado a altura de los retos a lo largo de estos dos últimos años (2020/21), como también hay empresas que tampoco han sabido estar a la altura. En esta situación de cambios trepidantes muchos van a cambiar de pareja, en ambos sentidos. Los profesionales mejor adaptados al cambio buscan las empresas que mejor respondan a sus expectativas, estilo de vida, valores y a las exigencias del mercado, esto sucederá a corto plazo, de hecho, ya está ocurriendo. La crisis ha provocado un replanteamiento de prioridades vitales y profesionales en mucha gente.
Hay carencia de talento desde hace años. Seguimos viviendo en esa contradicción de tener altísimas tasas de desempleo, a la vez que, anualmente, no se cubren entre 150.000 y 200.000 puestos de trabajo por no encontrar profesionales. Es evidente que algo está pasando para que las empresas no encuentren los profesionales que buscan y, al contrario, miles de profesionales no encuentren un puesto de trabajo acorde a su formación y experiencia. Se necesita reformular lo que yo denomino la “proposición de valor para el talento”, lo que antes se llamaba “proposición de valor para el empleado” pero como el concepto de empleado se diluye y el talento está tanto fuera como dentro de las organizaciones, a la vez que la propuesta de valor ya no está satisfaciendo las expectativas de muchos profesionales, se está produciendo una situación en la que ambas partes deben resituarse y buscar un punto de confluencia en el que satisfagan mutuamente sus necesidades.
Me gustaría aclarar de manera muy escueta lo que es talento, para que no haya confusión en este sentido: “Talento es lo que tiene un profesional que reúne las características profesionales y la experiencia que una organización necesita en un momento determinado, y que a esa persona le apetezca trabajar en esa cultura, en esa organización y con ese equipo”. Pongo énfasis en el concepto de apetencia, un factor diferencial con respecto al clásico modelo de que una persona está cualificada para cubrir una posición directiva determinada.
Que a un profesional “le apetezca” involucrarse en un proyecto, es una clave esencial para el éxito de su misión en la organización.
En los últimos años y, sobre todo en compañías vinculadas al ámbito tecnológico, o en organizaciones de todo tipo que han decidido potenciar perfiles mucho más digitales, he observado que incorporan profesionales con talento más que suficiente para cubrir esas posiciones, pero terminan yéndose al observar que esa transformación digital que había emprendido la organización a la que se incorporan, era más teórica o de cara a la galería, que real. Esa persona tiene los conocimientos, la actitud y el bagaje necesarios para afrontar y sacar adelante los retos que la empresa necesita, sin embargo, esas ganas, esa apetencia que tenía, se ven diluidas al encontrarse con empresas muy jerarquizadas, basadas en un concepto de estatus tradicional, en un tipo de control que no permite autonomía, con demasiada rigidez o con cualquier otro tipo de concepto obsoleto a nivel organizacional, de tal forma que duran tres o cuatro meses y se van a otras compañías que estén a la altura de sus expectativas profesionales. Los cambios organizacionales deben partir de una transformación cultural, si no es así, solo se producen cambios aparentes que no conducen a nada positivo. Viene al caso recordar o poner como ejemplo la tendencia de la implantación de metodologías ágiles, para comprobar que cuando no se cambia la mentalidad en la alta dirección nada cambia en la realidad. Por mucho que incorpores procesos o tecnología, si no se produce un cambio desde arriba, es imposible un cambio transversal que afecte positivamente a toda la organización.
Volviendo al tema del cambio cultural, han pasado cosas muy importantes dentro de este gran experimento forzado en donde, para bien o para mal, se ha demostrado que hay otras maneras de trabajar y han funcionado relativamente bien, basadas, sobre todo, en dos conceptos, flexibilidad y confianza. De ahí se derivan muchas otras variables. Aquellas personas que han probado esta nueva cultura ya no se les olvida y si no la tienen en su organización, se van a ir. Cómo hacer evolucionar esa cultura de mayor flexibilidad y confianza en las organizaciones, con lo que implica de mayor autonomía y aumento del sentido de responsabilidad, está muy relacionado con las famosas metodologías ágiles. Dicho esto, pretender volver a los modelos del año 2019, previo a la pandemia, será muy arriesgado para la mayoría de las organizaciones por no decir letal. Es una ingenuidad pretender regresar a un pasado inexistente. Ahí va a haber una ruptura importante de muchas cosas y representa uno de los retos a los que se enfrentan profesionales y organizaciones actualmente.
Volviendo a lo que me refería anteriormente sobre el cambio de paradigma, del empleo al trabajo, donde la gestión de los ecosistemas de talento es relevante, con la Gig economy, freelancers, Interim Management, trabajos a medida, contractors, etc. están surgiendo modalidades no convencionales, algunas tienen nombre y otras no, en muchos casos, representan un mayor talento del que se tiene en la propia organización, a través de sus empleados. En el mundo de la gestión de personas siempre hablamos de la experiencia del empleado o de la proposición de valor para el empleado, pero ahora es necesario ir a un concepto mucho más abierto acorde a las necesidades actuales de las organizaciones.
En definitiva, cada vez habrá más gente no empleada, es decir, trabajadores externos contratados y de alto valor para ejecutar proyectos concretos, que empleados permanentes. Saber gestionar esta realidad, es el gran reto que deben afrontar en las compañías.
EPUNTO Interim Management irrumpió en el mercado español con esta especialidad, aportando una visión fresca e innovadora, basada en la gestión del talento y su puesta a disposición de las empresas, tanto en España, como en el resto de Iberoamérica. Enmarcado en su proceso de expansión internacional, EPUNTO I.M. se ha unido a la Alianza Globalise, con presencia en los cinco continentes ¿Ha sido esta una decisión estratégica, ante la escasa demanda de estos servicios entre el empresariado español? ¿Cuál es la mejor manera para aprovechar esta gran oportunidad?
Diría que hay dos variables que me parecen relevantes. La primera, es la internacionalización del talento, pero no tanto en cuanto a territorialidad “tengo gente en distintos países”, como que la persona que necesito puede estar en cualquier lugar del mundo, incluso, trabajando desde cualquier lugar. Es decir, no es que yo necesite un directivo para enviarle a Argentina o Sudáfrica, no, es que ese profesional puede residir en su país, quizás haga falta que venga a la empresa matriz unos días, pero si está localizado en el pais donde tengo la necesidad, no importa en absoluto que siga trabajando allí y mantengamos una relación a distancia, tras esta experiencia que hemos tenido a nivel global, en la que se ha demostrado que el trabajo no es, ni un tiempo, ni un lugar. Por este motivo, me parece muy relevante que EPUNTO Interim Management se haya incorporado a una red mundial capaz de dar servicios de dirección ejecutiva en cualquier pais. Este es el camino.
La segunda cuestión o factor a tener en cuenta es la velocidad a la que está sucediendo todo a nivel tecnocientífico o tecnológico para las grandes organizaciones, implica que no puedes aspirar a poseer todas las capacidades que necesitas hoy y también las que vas a necesitar mañana. Puedes aspirar a tener las capacidades que necesitas actualmente y para los próximos seis meses, pero, muy probablemente, dentro de un año descubras que lo que aprendiste hoy ya se te quedan cortas, surgen otras nuevas y que esas capacidades pueden estar en cualquier lugar del mundo. Por eso es muy importante tener un canal o una manera de incorporar las capacidades de forma flexible, incluso, de alquilarlas en la medida que se vayan necesitando, lo que implica renunciar a incorporarlas internamente con carácter fijo y para siempre. Por ejemplo, profesionales que estén trabajando en el área de tecnología, es muy difícil que sea experto en conocimientos actuales y también, en lo que sucederá los próximos tres años; es mejor alquilar ese talento, ese conocimiento, cada vez que se necesite. Siempre se podrá saber dónde está el mejor y alquilarlo o contratar sus servicios a través de una empresa de Interim Management, por ejemplo. Igual que hablamos de “software as a service” -Saas- ¿por qué no hablamos de “talent as a service” -Taas-? Hay muchos profesionales que no quieren ser empleados de una compañía y prefieren trabajar por proyectos durante un tiempo determinado, entre otras cosas, porque entregarse a una empresa durante varios años, puede incidir en pérdida de valor al correr el riesgo de quedarse obsoletos.
Además de ofrecer servicios de dirección en transición, EPUNTO Interim Management también realiza procesos de selección de directivos y lo hace aplicando tecnologías de última generación, como la inteligencia aumentada ¿Desde su gran experiencia en este tipo de procesos, qué valoración le merece la aplicación de este tipo de procedimientos en la selección de profesionales directivos y qué futuro nos espera en torno a la gestión del talento en el ámbito directivo?
Por ejemplo, la inteligencia aumentada, es la unión entre lo mejor de lo humano y lo mejor de lo tecnológico, en este sentido, su aplicación en los procesos de selección no sustituye a esa mirada humana, por lo que considero que es adecuado. Recientemente he hablado sobre el riesgo de que los algoritmos lleguen a ocupar el cien por cien de las decisiones que afectan a las personas, tanto en la selección, como en la desvinculación, en el despido. El riesgo reside en pensar que el algoritmo toma decisiones rápidas basadas en datos, pero son datos que olvidan el factor humano y se necesita esa mirada humana, es imprescindible. La tecnología para la localización y captura de información sobre el candidato en los análisis predictivos para una primera selección, puede ayudar muchísimo a la persona que está realizando ese proceso, que nunca debe olvidar el lado humano, insisto. No obstante, soy muy cauteloso en cuanto a la tecnología aplicada a las personas y partidario de buscar el equilibrio en todos los ámbitos.
