Une crise ne vous pousse pas à prendre de mauvaises décisions, mais elle vous pousse à les prendre trop tard

Imaginons une situation fictive, mais qui vous est peut-être familière : un dirigeant constate que son unité opérationnelle accumule des mois de pertes suite à une baisse lente et continue des ventes. Sur le papier, il pense avoir un diagnostic clair, car après tout, il dispose de la meilleure équipe commerciale et d’un directeur des ventes brillant qui, par le passé, a toujours généré des résultats exceptionnels.

Cependant, cette réalité, en apparence brillante, cache une erreur courante dans la prise de décision managériale : « l’effet de halo ». Dans ce cas particulier, il s’agit d’une perception du talent de l’équipe fondée sur les succès passés, qui obscurcit toute évaluation réellement objective de la situation actuelle.

Fort de ces réflexions, le dirigeant demande au service commercial des chiffres et des prévisions expliquant ces baisses. Cependant, il ne pose pas de question ouverte, mais définit lui-même l’angle d’approche, cherchant à ce que les chiffres confirment ce qu’il a déjà décidé être la cause du problème. Inévitablement, le biais de confirmation entre en jeu. Les données (ou plutôt leur interprétation biaisée) lui donnent raison. Tout est en ordre et, par conséquent, il décide d’attendre que l’entreprise se redresse.

Mais la reprise attendue ne se produit pas. Face à l’absence de résultats, notre protagoniste exige davantage de rapports et de feuilles de calcul, mais rien ne change. Les nouvelles informations commencent à ne plus correspondre à son modèle mental et, au lieu de changer de perspective, il sombre dans une paralysie due à l’analyse.

Les mois passent. La pression pour présenter des résultats s’intensifie jusqu’à devenir insupportable et, inévitablement, elle fait ses premières victimes. Étouffé par l’urgence, le dirigeant finit par prendre une décision radicale, fondée sur la confirmation de ses impressions et mise en œuvre à la hâte : réduire l’équipe commerciale. Sous pression, il recourt au réflexe le plus évident, à savoir réduire les coûts, sans avoir réexaminé aucune de ses hypothèses de décision, bien qu’il continue d’y croire.

Réfléchir de manière délibérée avant d’agir : une compétence simple, mais essentielle dans le monde de l’entreprise

En conclusion et en leçon à retenir, si ce dirigeant avait pris le temps de réfléchir de manière méthodique, sans présomptions, il aurait constaté une réalité bien différente. Le problème n’a jamais résidé dans son équipe, mais dans l’approche générale. La concurrence avait commencé à intégrer des technologies nouvelles et innovantes, telles que l’intelligence artificielle, ce qui permettait à ses rivaux d’offrir aux clients des services plus complets à des prix bien plus bas. La réduction des effectifs, en plus d’arriver trop tard, visait le mauvais objectif.

Comme le souligne Juan Manuel Gil de Escobar, Associé-Directeur d’EPUNTO Interim Management, « le problème n’est pas de ne pas savoir quoi faire, mais que votre cerveau vous donne des raisons de faire confiance à votre approche intuitive initiale ». Ainsi, « une crise résulte davantage d’un traitement inadéquat de ces informations que d’un manque d’informations ».

Pour poursuivre cet exemple, notre dirigeant fictif n’était ni incompétent ni paresseux ; il était simplement prisonnier de son propre esprit et de ses propres informations. Car les biais ne sont pas perçus comme des erreurs, mais comme du bon sens. Et ce bon sens, qui n’est rien d’autre que des informations guidées par l’intuition issue d’expériences antérieures accessibles, a tendance à ignorer les données fondées et l’analyse réfléchie. En se basant sur ces impressions, on agit mal, les solutions arrivent trop tard et la facture est toujours salée.

L’architecture du jugement humain

Dans son célèbre ouvrage « Penser vite, penser lentement », le psychologue et lauréat du prix Nobel d’économie Daniel Kahneman, qui a mené des recherches pendant des décennies aux côtés d’Amos Tversky, illustre précisément le fonctionnement de ces mécanismes. Le jugement humain s’appuie constamment sur des raccourcis mentaux qui nous conduisent à commettre des erreurs systématiques et prévisibles. Loin d’être des erreurs aléatoires, ces faux pas suivent des schémas très concrets et structurés, qui détournent notre rationalité à des moments clés. Kahneman distingue deux modes de pensée : un Système 1, rapide, automatique et intuitif, et un Système 2, lent, délibéré et exigeant un effort. Les trois biais de notre histoire correspondent, en substance, au Système 1 prenant le dessus alors que le dirigeant croit utiliser le Système 2.

« Notre architecture mentale est conçue pour s’adapter à un environnement changeant de manière agile et rapide, tout en économisant le plus d’effort possible, ce qui constitue un triomphe de l’évolution humaine. » — Juan Manuel Gil de Escobar, Associé-Directeur d’EPUNTO Interim Management

Cependant, comme le souligne Juan Manuel, « il serait profondément injuste de conclure que notre cerveau est “mal conçu”. Bien au contraire. Notre architecture mentale est conçue pour s’adapter à un environnement changeant de manière agile et rapide, tout en économisant le plus d’effort possible, ce qui constitue un triomphe de l’évolution humaine ». Comme le souligne ce dirigeant, le progrès biologique a favorisé ceux qui réfléchissaient vite, garantissant ainsi la survie et une réaction appropriée face aux dangers, ce qui était décisif dans des environnements bien moins sociaux et bien plus périlleux qu’une salle de réunion.

La composante émotionnelle

Cependant, cette intuition rapide n’est pas toujours applicable à l’écosystème entrepreneurial. La direction d’une entreprise est un environnement complexe, souvent ambigu et regorgeant de décisions qui nécessitent du temps. L’intuition est bien sûr nécessaire, mais lorsque des composantes émotionnelles telles que la peur ou l’aversion à la perte entrent en jeu, l’esprit a tendance à nous pousser vers des solutions rapides et souvent erronées.

La pensée critique, une alliée

Face à ce constat, la pensée critique s’impose comme l’outil capable de limiter cette prise de décision rapide aux seuls moments où elle est véritablement nécessaire. Le grand défi pour les dirigeants consiste à désamorcer les biais de commodité afin de pouvoir déterminer clairement quelles sont les preuves réelles dont on dispose sur un sujet donné. Et cette pensée critique ne s’applique pas uniquement aux données provenant de sources extérieures ; elle doit également s’exercer sur soi-même, en remettant en question ses propres prémisses.

Comment les biais nous conditionnent-ils ?

Pour reprendre les mots de Juan Manuel Gil de Escobar : « Les biais sont des réponses erronées à une question qui ne vous a pas été posée ». Pour éviter ce piège cognitif, il convient de se poser, dans chaque cas, la bonne question.

Face à l’effet de halo : de quelles preuves disposez-vous concernant les performances de cette équipe, aujourd’hui, au-delà des antécédents qui vous servent de référence ?

Face au biais de confirmation : quelle information me ferait changer d’avis, au-delà de celles que j’examine actuellement ?

Face à la paralysie par l’analyse : quelle décision prendriez-vous si, à l’heure actuelle, vous ne pouviez plus demander le moindre rapport supplémentaire ?

C’est à ce stade que la figure du manager de transition prend toute sa valeur stratégique. Un manager de transition arrive sans le poids de l’histoire ni de la culture de l’entreprise. Son efficacité repose sur des piliers qui neutralisent l’inertie interne :

• Indépendance de jugement : comme il ne fait pas partie intégrante du projet et ne s’y identifie pas émotionnellement, son jugement n’est pas conditionné par le passé.
• Absence d’attaches : il ne se fonde pas sur des décisions passées (ni les siennes ni celles d’autrui), n’est pas lié par des loyautés antérieures et n’a aucune motivation émotionnelle à défendre une position particulière.
• Reconnaissance des schémas : il sait réagir avec discernement en reconnaissant des schémas dans des situations identiques à celles auxquelles il a déjà été confronté au cours de sa carrière.

« Le manager de transition, cependant, ne se substitue pas au dirigeant de l’entreprise, mais contribue à favoriser la réflexion critique face à l’intuition bien ancrée, en apportant un regard différent, fondé sur son expérience antérieure de situations identiques ou similaires. » —Juan Manuel Gil de Escobar, Associé-Directeur d’EPUNTO Interim Management

À ce stade, on peut se demander : qu’est-ce qui aurait changé si le dirigeant de notre histoire initiale avait pris une décision quelques mois plus tôt, ou s’il s’était appuyé sur un regard extérieur pour délibérer ? Probablement, l’entreprise aurait pris conscience à temps de son retard technologique et aurait pu réagir sans avoir à sacrifier son équipe commerciale. Cela confirme notre thèse principale : en période de crise, ce n’est pas tant que l’on prend de mauvaises décisions, mais plutôt que, généralement, on décide tout simplement trop tard.

Quelles raisons nous donnons-nous aujourd’hui pour attendre ?

Avant que l’intuition ne dicte la prochaine étape, il convient de se poser une question : quelle décision reportons-nous et quelle raison interne nous donnons-nous pour attendre ?

Si votre organisation traverse une période d’incertitude, connaît une stagnation commerciale ou a besoin de réévaluer sa feuille de route, chez EPUNTO Interim Management, nous mettons à votre disposition les talents de direction de transition nécessaires pour s’intégrer à l’entreprise, établir rapidement un diagnostic et mettre en œuvre des solutions. Nous apportons un regard extérieur et une méthode qui aident votre entreprise à prendre des décisions en temps utile.