Una crisis no te condiciona a tomar malas decisiones, pero sí a tomarlas tarde

Imaginemos una situación ficticia, aunque quizá familiar: Un directivo observa cómo su unidad de negocio acumula meses de pérdidas tras una caída lenta y continua de las ventas. Sobre el papel, cree tener claro el diagnóstico, pues al fin y al cabo, cuenta con el mejor equipo comercial y un director de ventas brillante que, en el pasado, siempre había traído retornos excepcionales.

Sin embargo, esta realidad, en apariencia brillante, oculta un error frecuente en la decisión directiva, el “efecto halo”, en este caso particular, una percepción del talento del equipo cimentada en los triunfos pasados que nubla cualquier evaluación realmente objetiva del presente.

Con estas ideas en mente, el directivo solicita cifras y proyecciones al departamento comercial que expliquen las caídas. Sin embargo, no formula una pregunta abierta, sino que él mismo marca el enfoque buscando que los números confirmen lo que él mismo ya ha decidido que está pasando. Inevitablemente, el sesgo de confirmación entra en juego. Los datos (o más bien, la interpretación sesgada de ellos) le dan la razón. Todo está correcto y, por lo tanto, decide esperar a que la empresa remonte.

Pero el esperado repunte no llega. Ante la falta de resultados, nuestro protagonista exige más informes y hojas de cálculo, pero todo sigue igual. La nueva información empieza a no cuadrar con su modelo mental, y en lugar de cambiar de perspectiva entra en una parálisis por análisis.

Pasan los meses. La presión por presentar resultados aumenta hasta tomar un peso insoportable y, de forma inevitable, se cobra sus primeras víctimas. Asfixiado por la urgencia, el directivo acaba tomando una decisión drástica, basada en la reafirmación de sus impresiones y ejecutada con prisas: recortar el equipo comercial. Bajo presión, recurre al reflejo más a mano, reducir costes, sin haber revisado ninguna de sus premisas de decisión pese a seguir creyendo en él.

Pensar deliberativamente antes de actuar, una habilidad simple, pero clave en entornos corporativos

Como desenlace y moraleja, si este líder se hubiera detenido a deliberar con cierto método, libre de presunciones, habría visto una realidad muy distinta. El problema nunca estuvo en su equipo, sino en el planteamiento general. La competencia había comenzado a integrar tecnologías nuevas e innovadoras, como la inteligencia artificial, lo que permitía a sus rivales ofrecer a los clientes servicios más completos a precios mucho más bajos. El recorte de personal, además de llegar tarde, apuntaba al lugar equivocado.

Como señala Juan Manuel Gil de Escobar, socio director de EPUNTO Interim Management “el problema no es que no se sepa qué hacer, sino que tu cerebro te da razones para confiar en tu planteamiento intuitivo inicial”. De esta forma, “una crisis, más que por ausencia de información, se da por el procesamiento inadecuado de esa información”.

Continuando con el ejemplo, nuestro directivo ficticio no era incompetente ni perezoso, simplemente estaba atrapado en su propia mente y en su propia información. Porque los sesgos no se sienten como errores, se sienten como sentido común. Y ese sentido común, que no es más que información regida por el intuición de experiencias previas accesibles, suele ignorar los datos fundamentados y el análisis pausado. Basándose en estas impresiones se actúa mal, las soluciones llegan tarde y la factura siempre sale cara.

La arquitectura del juicio humano

En su célebre obra ‘Pensar rápido, pensar despacio’, el psicólogo y Premio Nobel de Economía Daniel Kahneman, que investigó durante décadas junto a Amos Tversky, ilustra precisamente cómo operan estos mecanismos. El juicio humano se apoya de manera constante en atajos mentales que nos llevan a cometer errores sistemáticos y predecibles. Lejos de ser fallos aleatorios, estos tropiezos siguen patrones muy concretos y estructurados, que desvían nuestra racionalidad en momentos clave. Kahneman distingue dos modos de pensar: un Sistema 1, rápido, automático e intuitivo, y un Sistema 2, lento, deliberado y que exige esfuerzo. Los tres sesgos de nuestra historia son, en esencia, el Sistema 1 tomando el mando mientras el directivo cree estar usando el Sistema 2.

“Nuestra arquitectura mental está diseñada para adaptarse al entorno cambiante de forma ágil y rápida, y ahorrando el máximo esfuerzo posible, lo cual es un triunfo de la evolución humana.” —Juan Manuel Gil de Escobar, socio director de EPUNTO Interim Management

No obstante, como apunta Juan Manuel “sería profundamente injusto concluir que nuestro cerebro está ‘mal hecho’. Todo lo contrario. Nuestra arquitectura mental está diseñada para adaptarse a su entorno cambiante de forma ágil y rápida, y ahorrando el máximo esfuerzo posible, lo cual es un triunfo de la evolución humana”. Como apunta el directivo, el progreso biológico ha favorecido a aquellos que pensaban deprisa, garantizando la supervivencia y la reacción correcta ante los peligros, algo decisivo en entornos mucho menos sociales y mucho más comprometidos que una sala de juntas.

Componente emocional

Sin embargo, esta intuición rápida no siempre es aplicable al ecosistema empresarial. La dirección de una empresa es un entorno complejo, a menudo ambiguo y lleno de decisiones que requieren tiempo. La intuición es necesaria, por supuesto, pero cuando intervienen componentes emocionales como el miedo o la aversión a la pérdida, la mente tiende a empujarnos hacia salidas rápidas y frecuentemente equivocadas.

El pensamiento crítico como aliado

Frente a este panorama, el pensamiento crítico se erige como la herramienta capaz de acotar esa toma de decisiones rápida solo a los momentos en que verdaderamente se requiere. El gran reto directivo es desactivar el sesgo a conveniencia para poder dilucidar con claridad qué evidencias reales se tienen sobre un tema determinado. Y ese pensamiento crítico no se aplica solo a los datos ajenos, debe ejercerse también con uno mismo, cuestionando las propias premisas.

¿Cómo nos condicionan los sesgos?

En palabras de Juan Manuel Gil de Escobar: “Los sesgos son respuestas equivocadas a una pregunta que no se te ha hecho”. Para esquivar esta trampa cognitiva conviene hacerse en cada caso la pregunta correcta.

Frente al efecto halo: ¿qué evidencia tengo del desempeño de este equipo, hoy, más allá del historial que me está sirviendo de referencia?

Frente al sesgo de confirmación: ¿qué dato me haría cambiar de opinión más allá de los que estoy considerando actualmente?

Frente a la parálisis por análisis: ¿qué decidiría si en este momento no pudiera pedir ni un informe más?

En este punto la figura del interim manager cobra valor estratégico. Un directivo de transición llega sin la carga de la historia ni de la cultura de la empresa. Su eficacia se apoya en pilares que neutralizan la inercia interna:

• Independencia de criterio: Al no formar parte estructural del proyecto ni identificarse emocionalmente con él, su juicio no está condicionado por el pasado.
• Ausencia de ataduras: No se basa en decisiones pasadas (ni propias ni ajenas), no arrastra lealtades previas y no tiene un incentivo emocional para defender una posición determinada.
• Reconocimiento de patrones: Sabe cómo reaccionar con criterio al reconocer patrones en situaciones idénticas a las que ya ha afrontado a lo largo de su carrera.

“El interim manager, sin embargo, no sustituye al directivo corporativo, sino que contribuye a fomentar la crítica deliberativa frente a la intuición instalada, aportando contraste desde un ángulo distinto basado en la experiencia previa de situaciones idénticas y similares.” —Juan Manuel Gil de Escobar, socio director de EPUNTO Interim Management

Llegados a este punto, cabe preguntarse: ¿qué habría cambiado si el directivo de nuestra historia inicial hubiese tomado una decisión meses antes, o si se hubiese apoyado en una perspectiva externa para deliberar? Probablemente, la compañía habría comprendido a tiempo su desventaja tecnológica y habría podido reaccionar sin tener que sacrificar a su equipo de ventas. Esto reafirma nuestra tesis principal: en las crisis, no es que se decida mal, sino que, por lo general, simplemente se decide tarde.

¿Qué razones nos estamos dando hoy para esperar?

Antes de que la intuición dicte el siguiente movimiento, conviene hacerse una pregunta: ¿qué decisión estamos aplazando y qué razón interna nos estamos dando para esperar?

Si su organización se enfrenta a un momento de incertidumbre, estancamiento comercial o necesita reevaluar su hoja de ruta, desde EPUNTO Interim Management facilitamos el talento directivo de transición necesario para integrarse en la compañía, diagnosticar con rapidez y ejecutar soluciones. Aportamos una mirada externa y un método que ayudan a su empresa a decidir a tiempo.