Liderar la gestión del cambio y abordar procesos de reestructuración organizacional, se encuentran entre los principales motivos por los que se contratan servicios de Interim Management. De todo ello nos habla en esta entrevista Ricardo Fernández, interim manager con experiencia internacional, especializado en liderazgo de equipos, desarrollo del negocio, transformación digital de modelos de negocio e implementación de tecnologías disruptivas, entre otras especialidades.
Madrid 21 de noviembre de 2022
Es una realidad constatada por las empresas de Interim Management que la demanda de esa modalidad de servicios directivos es cada vez más alta ¿Cuáles son las ventajas que ofrece está forma de trabajar, relativamente nueva en España y plenamente consolidada en otros mercados?
Con independencia de la naturaleza de la contratación, ya sea por una sustitución temporal de una función o por especialización en resolver un reto, la ventaja en ambos casos es saber que existe en el mercado un experto que ha realizado esa función o bien ha solucionado ese reto anteriormente con éxito y en diversas ocasiones. El resultado esperado es la consecuencia lógica de esta ventaja que acabo de mencionar: cumplir el objetivo con inmediatez, claridad, rapidez y solvencia.
En 2021 presentó TL-LT, una metodología disruptiva desarrollado para definir una estrategia de 360º para la transformación digital de la empresa en su conjunto ¿En qué consiste y cómo se lleva a la práctica?
TL-LT es el acrónimo de Transformar el Liderazgo y Liderar la Transformación.
Transformar no es simplemente cambiar para “hacer las cosas mejor”. Para transformar hay que hacer las cosas de manera diferente. Para ello hace falta un estilo de liderazgo rebelde. ¿Porque los directivos que están a cargo -y están en esa posición por su éxito hasta hoy van hacer las cosas de una forma distinta, cuando haciéndolas como siempre han llegado hasta dónde están?
TL-LT se basa en dos principios y ambos son muy obvios, a la vez de poco comunes.
El primero es que quién más sabe de la empresa y de su sector es la propia empresa. Un externo (consultor, asesor, interim manager, etc.) puede igualarles en el conocimiento del sector, pero nunca en el de la propia empresa, en el de su cultura, dinámicas y comportamientos.
El segundo es que, siendo actualmente la tecnología la mayor palanca de una transformación (como en su día lo fueron la electricidad o los ordenadores), para transformar hay que ir más allá de la propia tecnología y abordar formas de liderazgo, organización y relaciones muy distintas a las habituales. El hecho de que una oruga doble su velocidad la hará ser más rápida, pero aquella que se convierta en mariposa podrá volar. De eso se trata, pero aplicándolo al modelo de negocio y aprovechando la palanca de disrupción que suponen las nuevas tecnologías, que están apareciendo a una velocidad incomparable a cualquier época pasada.
TL-LT es una metodología que aborda el impacto de las nuevas tecnologías en todos los ámbitos de una empresa: en sus productos, sus servicios y operaciones, en la gestión de activos y stocks, en la relación con sus clientes, etc.
Y lo hace combinando ejemplos reales (más de 100) con una serie de talleres guiados que permiten al equipo directivo replantearse partes de su “propio” modelo de negocio tradicional. Un ejemplo, para que se entienda de que estoy hablando, es el taller de producto inteligente. Se trata de un taller en el que escogemos un producto “tradicional” de la empresa que sea 0% digital, por ejemplo, una maleta, un candado, un neumático, un álbum o cualquier otro ejemplo. Mediante cuatro preguntas encadenadas se guía al equipo directivo a convertir esos productos en inteligentes, conectados o digitales, abriendo de esta forma nuevos modelos de negocio que complementan o sustituyen al actual (“si no lo haces tú, alguien lo hará en tu lugar”).
No se le dice al equipo directivo lo qué tiene que hacer (enfoque tradicional en consultoría), sino que se ayuda a sus miembros a averiguar y comprender cómo podrían hacer las cosas de otra manera, combinando el conocimiento de su propia empresa con ejemplos reales de las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías.
Algunos de los directivos que lo han realizado, coinciden es en que “es una metodología muy práctica, colaborativa, dinámica, amena, ágil y rápida. En pocas horas hemos trabajado todos juntos con un objetivo común y hemos logrado consensos que anteriormente hubiesen sido muy complicados”. Esta metodología es plenamente aplicable en formato Interim Management, es decir, en dirección por proyectos. Es el caso de algunos proyectos que he desarrollado como interim manager a través de EPUNTO Interim Management. Si vuestros lectores tienen interés sobre este tema, les invitaría a visitar la página www.tsdt.es .
¿En qué tipo de proyectos se encuentra más cómodo y cuáles son los más adecuados para desarrollar a través de una empresa de Interim Management?
En mi caso, aunque podría contribuir en sustituciones temporales, lo que me gusta y me he especializado es en proyectos de transformación, en los que, además, te confieso que disfruto llevándolos a cabo.
Lo bonito es que existen tantos retos como empresas y ninguno es idéntico al anterior. Algunos ejemplos de desafíos son: las fusiones o adquisiciones, en las que se pretende establecer y gestionar sinergias; abordar un proceso de transformación digital; identificar la necesidad de transformar un portfolio de productos o servicios. También, en situaciones que se desea dar la vuelta a una caída de ventas y/o de los márgenes, y se requiere acelerar rápidamente el crecimiento y/o una mejora drástica de beneficios.
Hay una creencia general de que el mejor perfil profesional para llevar a cabo una transformación es alguien que tenga contrastada experiencia en ese mismo sector. Yo puedo afirmar por mi experiencia que es al revés. No conocer el sector, sus prácticas y “vicios” habituales, hace que actúes como un “niño” cuestionando criterios y modelos habituales. Por ejemplo, si yo hubiese venido del sector de fabricación de álbumes, posiblemente no hubiese podido ayudar a transformar Hofmann que era una empresa de álbumes para fotografías, cuyas ventas estaban cayendo año tras año con la aparición de las cámaras fotográficas digitales (no existían los smartphones) a una empresa B2C de impresión digital masiva. Si hubiera pertenecido a su propio sector, quizás hubiese mejorado su penetración o market share, en un mercado que a los pocos años, prácticamente desaparecería, en comparación con lo que fue.
En relación con el momento que está viviendo España ¿Serán los Fondos Next Generation capaces de dinamizar la economía española y de transformar un tejido empresarial tan atomizado como el español?
Debería haber sido así. Pero soy muy crítico con el criterio de redistribución de esos Fondos.
Yo hubiese apostado por darle una mayor parte del pastel a la empresa de tamaño mediana y pequeña y al tejido de profesional formado por autónomos. Sin embargo, se ha hecho al revés, premiando a la gran empresa. Esto hará que el impacto, a nivel estatal acabe siendo mucho menor de lo que podría haber sido. Ese dinero irá más destinado al beneficio de las empresas que a transformaciones estructurales que es lo que, en mi opinión, necesita nuestro tejido empresarial.
Recientemente asistió a la presentación en el IE del “I Estudio Internacional sobre Interim Management” promovido por EPUNTO I. M. junto a sus socios en el Instituto Empresarial de Interim Management ¿Qué es lo que más le sorprendió de este estudio realizado en 51 países, en colaboración con 45 compañías?
Pocas sorpresas. Se corroboró lo que ya era conocido y la tendencia del sector en los últimos años: que el Interim Management está en proceso de expansión en toda Europa, incluida España. Y también que en España aún vamos muy rezagados en comparación a otros países como Reino Unido, Alemania, Benelux y países nórdicos. Rezagados, tanto en demanda como en oferta.
Con respecto a la oferta, debido a que en los países del sur de Europa cobra mayor peso la seguridad y la estabilidad en el trabajo.
En lo que respecta a la demanda de servicios de Interim Management en España, tiene mucho que ver con la cultura que afecta a la generación del directivo español, donde el círculo de confianza aún pasa por la incorporación de alguien externo que venga y ”decida como debemos actuar“. Aunque el interim manager haya solventado retos similares anteriormente y con éxito, aún hay vértigo.
Dicho esto, también es justo mencionar que en los dos últimos años algo está cambiando de una forma acelerada, percibiéndose un incremento importante en el volumen de oportunidades. Actualmente es raro el mes en el que no recibimos, al menos, una o dos llamadas preguntando por nuestra disponibilidad.
